Le 19 février 2024, je reprends le chemin d'Urbilog, et ce qui me terrifie, ce n'est pas le poste.

Les missions, je sais faire. On me les a présentées, je les ai acceptées, je savais où je mettais les pieds. Non, ce qui me tenait éveillé la veille, c'était beaucoup plus bête que ça : j'allais revoir mes anciens collègues.

Quand on part d'une entreprise, on emporte une version figée des gens. Quand on revient, il faut affronter la leur. Et la leur, sur moi, je ne la connaissais pas.

Trois regards

Très vite, j'ai compris qu'il y en avait en gros trois.

Il y a eu ceux qui étaient heureux. Sincèrement heureux, et soulagés. Ceux-là ne m'ont pas demandé d'explications, ils m'ont juste dit qu'ils étaient contents que je sois là. Leur énergie m'a fait un bien fou, et je ne mesurais pas à quel point j'en avais besoin avant de la recevoir.

Il y a eu les sceptiques. Ils comprenaient très bien pourquoi je revenais. Ce dont ils doutaient, c'était de ma capacité à régler, ou même à aider à régler, ce qui n'allait pas. Je ne leur en ai jamais voulu. Avec le recul, leur scepticisme était la réaction la plus rationnelle des trois.

Et puis il y a eu ceux qui ne comprenaient pas du tout.

Ceux qui avaient dit non

Certains étaient allés jusqu'à dire non à mon retour.

On en a parlé. Vraiment parlé, en franchise et en transparence, sans faire comme si la question ne se posait pas.

Et dans ces conversations, je n'étais pas du côté de celui qui demande des comptes. J'avais des choses à poser sur la table.

Avant mon départ, j'avais essayé — volontairement ou pas, je ne sais toujours pas trancher — de pousser les gens à crever l'abcès. Je pensais que nommer les choses les réglerait. Ça a fait plus de dégâts que de bien.

Ensuite, sentant que ça montait, j'ai préféré partir. Pas par courage : parce que je ne voulais pas m'abîmer davantage, ni abîmer l'équipe plus que je ne l'avais déjà fait.

Et après mon départ, j'ai continué à échanger sur la situation de la boîte avec certains qui, eux, étaient restés. Ça n'a rien arrangé du tout. J'en assume ma part. Pas celle des autres, c'est la leur, et elle ne m'appartient pas.

Dire tout ça à des gens qui ne voulaient pas de mon retour, ce n'était pas confortable. Mais je ne vois pas comment on peut demander à quelqu'un de vous refaire confiance en lui cachant précisément ce qu'il a de bonnes raisons de vous reprocher.

Ça n'a pas tout réglé d'un coup. Ça a donné une base. C'est déjà beaucoup plus qu'un non laissé sous le tapis, qui ne disparaît pas : il travaille.

Ça a tangué

Entre mon départ et la réalité des budgets, l'entreprise avait bougé. Dans les deux sens.

Il y a eu de très belles victoires. Des choses qu'on a débloquées vite et bien, des chantiers qui ont avancé comme ils auraient dû avancer depuis longtemps. Ces moments-là existent, et on les oublie trop vite quand on raconte les périodes difficiles. David dit souvent : « Bouchée avalée n'a plus de goût. »

Et il y a eu de grands moments de tension. Des crispations anciennes qui continuaient à produire leurs effets, longtemps après que tout le monde avait oublié d'où elles venaient. Des départs. Des arrivées éclair, de nouveaux collaborateurs qui passaient sans s'installer.

Une entreprise qui tangue, ça ne se voit pas de l'extérieur. De l'intérieur, ça s'entend dans la façon dont les gens se parlent.

L'automne

Et puis la réalité économique est arrivée.

Il a fallu faire des choix. L'entreprise s'est séparée d'une partie de ses équipes.

Je n'ai pas d'anecdote à raconter là-dessus, et je n'en raconterai pas. Ce que je peux dire, c'est ce que j'ai fait de ma place : j'ai pris sur ma peur et sur mes appréhensions pour trouver l'énergie de me battre. Pour l'entreprise, et pour ceux qui restaient.

Ramener de la confiance, de la sérénité, de l'organisation et de la méthode. Ce sont des mots qui sonnent creux écrits comme ça, mais dans une équipe qui vient de perdre des collègues, ce sont des actes très concrets et très quotidiens.

Tout cela sous la direction de David, évidemment. Mais je suis convaincu que notre binôme a fonctionné, et qu'à deux nous avons amélioré la situation. Je crois même que nous l'avons retournée, accompagnés par toute l'équipe et les nouveaux visages qui nous ont rejoints.

Ce que j'ai changé

Cet automne-là m'a marqué plus que je ne l'imaginais sur le moment.

J'étais revenu avec un certain état d'esprit. La situation m'a confirmé qu'il devait changer.

J'ai arrêté de mettre les gens dans du « coton ». J'ai arrêté de faire les choses à leur place quand ça n'allait pas, parce que c'est un réflexe qu'on prend pour de la bienveillance et qui est surtout de l'impatience déguisée. Je suis revenu à l'essentiel : les faire monter en compétences, et stabiliser ces compétences dans les cas les plus complexes.

Et j'y ai ajouté quelque chose que je n'aurais pas formulé avant : faire en sorte qu'ils puissent, si un jour il le faut, aller travailler ailleurs. Une équipe où chacun serait employable ailleurs est une équipe plus solide, pas plus fragile. Il m'a fallu une vague de départs pour le comprendre vraiment.

J'ai aussi appris à faire la différence entre les collègues et les amis. Ce n'est pas de la froideur, c'est de la clarté, et ça protège tout le monde, à commencer par les personnes qu'on apprécie beaucoup.

Et un truc très con, qui découle directement de ce que je viens de raconter : tenir ma langue. J'ai mis du temps à comprendre que parler de la situation d'une entreprise avec ceux qui la vivent encore, ce n'est pas partager une analyse. C'est peser sur eux. Et qu'un avis construit sur une partie seulement des explications n'est pas un avis. C'est une impression, et je l'ai trop souvent prise pour autre chose.

La suite

Je suis toujours là et l'entreprise aussi.

Épisode 5 à venir : ce que j'ai fait de tout ça, et pourquoi j'ai fini par reprendre les études pour écrire un mémoire dessus.